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La Generali People Strategy, fondata su quattro priorità, assicura l’esecuzione della strategia di business nel rispetto dei nostri valori.
Ogni priorità è sostenuta da specifiche iniziative di Gruppo, i cui risultati sono misurati e monitorati nel tempo, per assicurare un miglioramento continuo.
Al fine di misurare e promuovere l’engagement delle nostre persone, a giugno 2017 abbiamo realizzato la seconda edizione della Generali Global Engagement Survey, strumento manageriale di miglioramento continuo. Nel corso del 2018, facendo leva sui nostri punti di forza, abbiamo indirizzato le opportunità di miglioramento con specifici piani di azione. Le priorità maggiormente affrontate dai piani di azione locali sono state:
- promuovere il cascading e la comunicazione della strategia;
- continuare a investire negli strumenti di performance management e nella meritocrazia;
- accelerare su efficienza e velocità;
- migliorare ancora la nostra cultura basata su diversità e inclusione.
A partire da gennaio 2018, oltre 390 azioni locali sono state pianificate, avviate e comunicate. A fine dicembre 2018, il 92% di queste sono già state implementate con l’obiettivo di raggiungere il 100% di azioni lanciate entro giugno 2019, quando avrà luogo la terza edizione della Generali Global Engagement Survey.
Per creare e diffondere una cultura incentrata sull’empowerment delle nostre persone, nel 2017 abbiamo disegnato e lanciato il Managerial Acceleration Program (MAP).
Il MAP promuove e rafforza una cultura manageriale in grado di coinvolgere e responsabilizzare le nostre persone, in coerenza con gli otto comportamenti manageriali chiave del Generali Empowerment Manifesto (GEM).
Il MAP è dedicato alla popolazione manageriale e interamente facilitato da manager del Gruppo, appositamente preparati con training e coaching ad hoc (189 trainer formati nel 2018).
Nel 2018, 4.218 manager hanno partecipato al MAP. L’obiettivo è di formarne 8.900 entro il 2019.
Responsabilizzare le nostre persone significa anche promuovere una cultura basata sulla performance. Attraverso il Group Performance Management ci impegniamo a diffondere questa cultura, rafforzando nel contempo trasparenza e meritocrazia, in linea con quanto le nostre persone hanno chiesto in occasione della Generali Global Engagement Survey.
Nel 2018, il 99%13 delle nostre persone sono state coinvolte in un programma che prevede: definizione degli obiettivi, valutazione della performance, dialogo di feedback e piano di sviluppo individuale.
Infine, promuoviamo una cultura dell’inclusione che sappia valorizzare l’unicità delle persone e la diversità di ogni tipo, con particolare attenzione a quattro diversità: culturale, di genere, generazionale e alle disabilità. Le ambizioni in termini di diversità e inclusione a livello di Gruppo sono state riviste con l’obiettivo di supportare la nuova strategia, allinearsi alle best practice sul mercato e raccogliere le indicazioni emerse dal dialogo costante con i leader di business.
Al piano di Gruppo si sono affiancati piani locali elaborati sulla base delle specifiche realtà.
Tra le principali azioni di Gruppo, è stata rafforzata la formazione dei top leader internazionali sul tema della diversità e dell’inclusione. Un’attenzione particolare è stata riservata al tema unconscious bias, ovvero gli stereotipi e i pregiudizi inconsci che possono guidare decisioni con impatti importanti sia sul business che sulle persone. Il Gruppo ha inoltre lanciato l’iniziativa #BeBoldForInclusion, che ha visto l’adesione di oltre 40 CEO nella giornata dell’8 marzo, e che è stata l’occasione per una efficace campagna di sensibilizzazione e promozione della strategia sulla diversità e inclusione di Generali, con un focus particolare sulla diversità di genere. L’iniziativa ha aperto il dialogo su questo tema, accogliendo i contributi di tutti i dipendenti. Queste e molte altre attività sono state condivise e supportate dal Group D&I Council, guidato dal Group D&I Sponsor Frédéric de Courtois, e costituito da business leader nel ruolo di D&I champions.Infine, promuoviamo una cultura dell’inclusione che sappia valorizzare l’unicità delle persone e la diversità di ogni tipo, con particolare attenzione a quattro diversità: culturale, di genere, generazionale e alle disabilità. Le ambizioni in termini di diversità e inclusione a livello di Gruppo sono state riviste con l’obiettivo di supportare la nuova strategia, allinearsi alle best practice sul mercato e raccogliere le indicazioni emerse dal dialogo costante con i leader di business. Al piano di Gruppo si sono affiancati piani locali elaborati sulla base delle specifiche realtà. Tra le principali azioni di Gruppo, è stata rafforzata la formazione dei top leader internazionali sul tema della diversità e dell’inclusione. Un’attenzione particolare è stata riservata al tema unconscious bias, ovvero gli stereotipi e i pregiudizi inconsci che possono guidare decisioni con impatti importanti sia sul business che sulle persone. Il Gruppo ha inoltre lanciato l’iniziativa #BeBoldForInclusion, che ha visto l’adesione di oltre 40 CEO nella giornata dell’8 marzo, e che è stata l’occasione per una efficace campagna di sensibilizzazione e promozione della strategia sulla diversità e inclusione di Generali, con un focus particolare sulla diversità di genere. L’iniziativa ha aperto il dialogo su questo tema, accogliendo i contributi di tutti i dipendenti. Queste e molte altre attività sono state condivise e supportate dal Group D&I Council, guidato dal Group D&I Sponsor Frédéric de Courtois, e costituito da business leader nel ruolo di D&I champions.
Sviluppiamo le competenze manageriali dei nostri leader e talenti, per favorire il loro sviluppo e crescita interna. Per raggiungere questo obiettivo, offriamo percorsi di affiancamento e programmi internazionali di formazione, realizzati in partnership con le migliori business school al mondo. Al fine di valorizzare il pensiero strategico e le capacità di leadership, nel 2018 sono stati avviati diversi programmi di formazione ad hoc, tra cui:
- Step Up, programma di 4 giorni residenziali presso il campus di Losanna in collaborazione con IMD e dedicato a 70 Director Group Talent. L’iniziativa è finalizzata ad equipaggiare i futuri leader del Gruppo con le necessarie competenze di leadership nell’era digitale;
- Global Mentoring Program, di cui a ottobre 2018 è stata avviata la terza edizione che ha coinvolto 82 partecipanti tra membri del Generali Leadership Group (GLG) e giovani manager da tutto il Gruppo. La comunità di Global Mentoring è composta ormai da oltre 200 persone e l’iniziativa di Gruppo ha dato il via a molteplici iniziative di mentoring regionali e locali;
- Strategic Study Tour 2018, study tour immersivo nell’ecosistema di Singapore sul tema dell’innovazione digitale e della trasformazione del modello di business, a supporto della pianificazione del ciclo strategico Generali 2021 e dedicato a un pool selezionato di 35 senior leader.
L’organizzazione di Gruppo è uno strumento fondamentale per assicurare una corretta esecuzione della strategia e il raggiungimento degli obiettivi di business. Per questo, periodicamente verifichiamo l’allineamento dell’assetto organizzativo di Gruppo alle sfide di business. Crediamo in un modello organizzativo chiaro e semplice, basato su regole condivise, empowerment locale e meccanismi di integrazione. Inoltre, promuoviamo un nuovo modo di lavorare, che, anche grazie all’utilizzo della tecnologia, vuole essere efficiente, efficace e capace di fare leva sull’intelligenza collettiva dell’organizzazione. In questo contesto, sosteniamo lo smart working, anche attraverso accordi sindacali.
Sviluppare e rafforzare le competenze tecniche di tutte le nostre persone è da sempre un nostro obiettivo e diventa ancora più importante in un contesto di business in rapida evoluzione come quello attuale. Il Generali Advanced Technical Education (GATE) è il nostro programma di formazione internazionale che ha l’obiettivo di assicurare il consolidamento, l’aggiornamento e l’innovazione delle competenze tecniche e delle conoscenze di business. Il GATE si avvale del contributo di docenti del MIB - School of Management di Trieste, ma anche di Generali Group Faculty, circa 60 docenti e testimoni interni. Nel 2018 sono state realizzate 39 iniziative formative.
Riteniamo fondamentale costruire un’organizzazione focalizzata sul cliente, con un numero limitato di livelli decisionali e una forte trasversalità interfunzionale. Abbiamo implementato un programma di Net Promoter Score (NPS) in 58 business unit del Gruppo, che ha facilitato il ripensamento di processi chiave a beneficio del cliente finale. Inoltre, favoriamo l’orientamento al cliente di tutte le nostre persone, attraverso coerenti sistemi di incentivazione, programmi di training e processi di onboarding che prevedano un’esperienza client-facing.
Sfide e opportunità del contesto di mercato
A conferma della centralità delle persone nella strategia di Gruppo, abbiamo realizzato 8 meeting con il Comitato Aziendale Europeo, l’organismo europeo di rappresentanza dei lavoratori del Gruppo, nel forum permanente dedicato al dialogo sociale.
In coerenza con l’avvio di un nuovo ciclo strategico e le nuove priorità di business, nel 2018 abbiamo sviluppato la nuova Generali People Strategy, che guiderà le priorità e iniziative di Gruppo nel triennio 2019-2021.
La nuova Generali People Strategy è stata definita attraverso un processo di co-creation che ha coinvolto oltre 400 persone del Gruppo, a diversi livelli organizzativi. Il risultato è stata la definizione di cinque linee di trasformazione:
- promuovere una cultura di innovazione, customer-centricity e inclusione;
- costruire ed evolvere le competenze chiave per l’era digitale;
- diventare un’organizzazione semplice, agile ed efficiente;
- valorizzare l’eccellenza e la creazione di valore sostenibile;
- favorire lo sviluppo di leader e talenti globali.
Tutte queste linee guida di trasformazione saranno supportate da iniziative specifiche globali e locali e target definiti e monitorati, in coerenza con il piano strategico Generali 2021.
Abbiamo sviluppato un framework per la valutazione e la gestione dei rischi operativi ispirato alle best practice internazionali e aderente alle previsioni della direttiva Solvency II. Nell’ambito dell’assessment condotto annualmente dalle compagnie del Gruppo, sono stati individuati e puntualmente analizzati i rischi che possono impattare l’ambito afferente le nostre persone e sono state valutate le iniziative implementate con l’obiettivo di mitigare i rischi stessi. Gli ambiti di analisi hanno, in particolare, riguardato le seguenti categorie:
- rapporti di impiego, con particolare focus alle tematiche inerenti le persone chiave e all’etica aziendale;
- sicurezza sul lavoro;
- discriminazione, diversità e inclusione.
La valutazione è soddisfacente anche alla luce delle iniziative implementate nell’ambito della Generali People Strategy descritta e della centralità delle nostre persone nella strategia del Gruppo.
* I dati e le relative variazioni si riferiscono anche a società non consolidate integralmente.
13 I dati si riferiscono alle sole società del Gruppo, pari a 54.743 dipendenti (77,4% del totale), incluse nel perimetro del processo di Group Performance Management.